Det sker ofte at jeg bliver spurgt til ”Hvad er med din erfaring et stærkt high performing team?”. Der findes jo utallige tilgange til at definere og bygge – og mange af dem kan erstatte og supplere hinanden. Selv har jeg en ret enkel definition som lyder sådan her:
““ Hvis én har et problem, har teamet et problem “”
Det betyder, at det enkelte teammedlem kan stole på at blive lyttet til og taget alvorligt af sine kolleger. Jo højere grad et team evner at leve efter dette, desto mere effektivt og energifyldt vil et team være – mindre silo-orienteret, mindre politisk mv. Det er en enkel måde at anskue teamsamarbejde på – og det er ikke nødvendigvist nemt. Det er en stræben efter at sikre, at alle nødvendige samtaler opfattes som mulige.
Det er ikke det samme som, at alt, jeg ønsker, kan lade sig gøre. Men det betyder, at samtalen om det er mulig, og dermed at teamet kan få de issues frem, som er vigtige for teamets optimering af samarbejde og performance.
“” Et team er altid enten under udvikling eller under afvikling ””
De fleste af os tror fejlagtigt, at en teamdynamik er stabil eller neutral i sin udvikling over længere tid. Det er en illusion. Når der er samtaler, der ikke opfattes som mulige, er teamets effektivitet og sammenhængskraft for nedadgående. Da vi ikke taler åbent om dét, vi ikke kan tale om, er denne afviklende bevægelse som regel uudtalt og ikke tilgængelig for teamet i fællesskab. Og først når teamdynamikken er nået et så lavt kvalitativt niveau, at det er mere akavet at lade som om, der ikke er et problem, kan det tages op. Ofte kalder vi det som ledere, at der er et lavt niveau af tillid i teamet. En meget bekvem talemåde, der lægger udfordringerne uden for teammedlemmernes personlige ansvar.
“” Hvis nu der var mere tillid, hvad ville så f. eks. være muligt for dig? “”
Når jeg taler med både de enkelte ledere og teamet samlet om deres situation, er det hyppigste tema meget ofte, at de gerne vil have mere tillid i teamet. Tillid er efterhånden blevet et fællesbegreb på linje med stress, som indeholder myriader af forskellige nuancer af ønsker. Derfor er det naturlige spørgsmål: ”Hvis nu der var mere tillid, hvad ville så f. eks. være muligt for dig? (At gøre eller at tale åbent om)” Og fortsættelsen: ”Hvad er det konkret, du oplever i dette team, som gør, at det så alligevel ikke er muligt?
Pointen er, at de samtaler, som skal gøres mulige, skal handle om det konkrete oplevede og erfarede. Hvilke erfaringer i dette team har ledt mig til hvilke konklusioner om, hvad jeg opfatter som muligt og ikke muligt. Hvordan I som team i fællesskab har fået skabt disse opfattelser hos jer selv og hos hinanden. Det er den undersøgelse, som kan genetablere eller starte samtaler og skabe forandringer. Og når nye samtaler bliver mulige, er teamet på én gang ved at bygge mere tillid og samtidigt i gang med at forebygge, at tilliden får lov til at dale igen. Mere tillid betyder, at mere er muligt.
““ Mere tillid betyder, at mere er muligt “”
De fleste af os har en forestilling om tillid som en binær og fast størrelse. Enten er der tillid, eller også er der ikke. Sagen er, at vi hele tiden, med alt hvad vi siger og gør, og alt hvad vi ikke siger og ikke gør, påvirker niveauet af tillid i et team. Den menneskelige psyke er konstant i gang med at indsamle oplevelser og konkludere, hvad vi tror på er muligt, og dermed hvordan vi opfatter tilliden i teamet. På den måde samskaber et team sin egen dynamik. Og selvom teams ofte føler sig som gidsler i deres egen teamdynamik, er det altid muligt for et team at ændre dynamikken i fællesskab.
““ Arbejdet med at skabe tillid er fuldt af ambivalens “”
Udfordringen er, at arbejdet med at skabe tillid er fuldt af ambivalens, fordi det arbejde er underlagt en samtidighed. Det vi må gøre for at skabe mere tillid, er dét, vi ikke ser som muligt, fordi der ikke er mere tillid, end der er. Det bliver til et paradoks, som ofte handlingslammer både den enkelte og teamet. Derfor er det en fin hjælp, at der kommer en ekstern person ind og skaber en ramme for bevægelsen hen imod at muliggøre de samtaler, der ikke opfattes som mulige. Vi starter med, hvad jeg kalder ”samtalen om samtalen” - med at undersøge, hvad der skal til for overhovedet at begynde at tale om hemmeligheder og tabuer.
Sådan en proces kræver en vis portion risikovillighed af den enkelte. Der er jo noget ”anti-intuitivt” over at begynde at åbne op for samtaler, som teamet er lykkes med at undgå – og i mange tilfælde gennem længere tid. Derfor foregår teamudvikling i en dynamisk afveksling mellem individuelle samtaler og åbne samtaler i teamet.
Der findes mange forskellige bud på at skabe mere tillid, og det er blevet meget populært. Det er nok et meget godt udtryk for, hvor dygtige mange lederteams er, og hvor godt de lykkes med at undgå de vigtige samtaler, som for alvor kan frisætte den enkelte og teamet, så de ressourcer, der er tilstede, kan forløses, og resultatskabelsen virkelig kan forbedres.
““ Vi bygger teamet på summen af de erfaringer, der allerede er tilstede i teamet “”
Med denne tilgang taler jeg til teams, hvor flere af medlemmerne har erfaring med ledelse og teamsamarbejde. Det skyldes, at jeg ikke opererer med modeller og tjeklister, men bygger teamet på summen af de erfaringer, der allerede er tilstede i teamet kombineret med mine egne input – og potentielt organisationens. Det er en samskabende proces, hvor teamets samarbejde og dynamik dannes af højeste fællesnævner. Hvor den enkelte får mulighed for at bidrage med sit allerbedste – både fagligt, og hvad angår måden at samarbejde på.
““ Den enkelte får mulighed for at bidrage med sit allerbedste “”